iBanker告白

[JanetBin]

蔡東豪專欄：
iBanker告白——1993
http://hk.apple.nextmedia.com/financeest...9/18243415


回想多事的1993年。這是鄧小平南巡後一年，內地經濟起飛，全世界開始認真了解中國的增長故事；這一年第一隻H股青島啤酒（168）在香港上市，內地企業在海外集資成為風氣，當時最活躍的投資概念是紅籌股；這一年我決定從加拿大回流香港。
我30歲未夠，累積幾年分析員經驗，感覺上我已學識了所有我需要在股票上學的東西，是時候大展拳腳，我要發圍。分析員夢想中的上一層樓，是iBanker（投資銀行家），我不想再做研究，我要做刁。全世界都想湧入內地，投資者認定內地是不可能輸錢的投資概念，包括凡事慢半拍的加拿大。我認為自己是一道完美的橋樑：對於加拿大人，我是「中國通」，對於內地人和香港人，我是「加拿大通」。「大言不慚」遇上「半桶水」，結果是摸頂入市。好彩「我」這手貨有人接。





加拿大中國通　決心回流

加拿大被視為美國「條 」，在大佬後面，跟出跟入。美國人看不起加拿大人懦弱，不敢企到前線，做事「葸葸縮縮」，但加拿大強項是懂得自嘲，自得其樂，開開心心過自己的生活。不過，這場內地風暴吹到寧靜的加拿大，連加拿大人也開始關心內地的投資機會。天時地利人和，是我出場的時候。
我回流決心大至辭了工才找機會。當時我在加拿大財經界薄有名氣，是公認最出色香港籍分析員，原因是只有我一個。加拿大幾間投行蠢蠢欲動，不停派人到內地探路，其中有些人我也認識，他們來到香港找我閒談，我樂意發表我對內地經濟前景的看法，這些加拿大iBanker覺得我好醒。
加拿大大型投行全是由銀行擁有，表面上最有資格做內地生意，是C記，因為C記的大股東是李首富。70年代C記已和李首富在香港成立一間合資財務公司，80年代中期C記和李首富在香港再聯手成立一間投行，叫CE記，有齊投行基本業務，包括企業融資、證券、直接投資等。C記想搞一些內地和加拿大跨境業務，理論上很容易，在CE記擺多一張枱便可以。
負責為C記打開內地市場，是森林先生，他四十出頭，哈佛MBA，十多年投行經驗，是C記正在上位的明日之星。森林先生性格沉實，思路清晰，做事正路，是我最敬重的iBanker之一。他今日仍在C記，職位升到好高，年報有介紹。在1993年，即使是加拿大表面上這麼熟悉內地的國家，外國人對內地的認識仍是非常貧乏。森林先生之所以被派負責內地業務，是在自願和非自願之間，過程兒戲。
話說某日，C記高層開會，討論怎樣進軍內地市場，你一言，我一語，大家好似好多意見，但意見偏向幼稚，所有人
頭。會議主持者是高層，他有點不耐煩，問究竟有冇人去過內地，只有一隻手舉起，森林先生說他十多年前大學畢業後曾到內地背包旅行。主持者一錘定音：「你最熟，你負責吧！」





為投行明星　做內地嚮導

森林先生本身負責事務已很多，他需要一個「真正熟悉」內地的嚮導，這個人不應該住在加拿大。森林先生遇到我，他認定我是理想嚮導，邀請我加入C記。請我的過程是我一生中最冗長的面試，在加拿大見了十幾人，然後一路等。
C記想在內地做生意，性質上有點敏感，因為C記理論上已有CE記，因此C記想搞中加業務，一定要跟CE記打招呼。這件事牽涉到C記跟李首富的關係，一定要循規蹈矩，眾高層信來信往一段時間。最後森林先生告訴我一切準備妥當，打開所有門口，所有人都被知會了，無人反對，只差最後一步，我須「見吓」CE記老闆。森林先生強調這不是面試，請我已下了決定，見吓面是禮貌而已，因為始終須「在CE記擺多一張枱」。事情當然不是這麼簡單。
CE記當時在香港如日中天，負責為多間紅籌上市，CE記老闆是行中名人，也是李首富身邊主將，對於一個恨做iBanker的人，見他等如見明星。他問了我很多關於C記內地業務的可行性，他說話不多，只問不多評論，我知道這情況對面試者不利。我完全觸摸不到他在想甚麼，突然間他問了一個問題，差不多20年後回看，我的答案改變我一生。假如人生有多個轉捩點，這是我的其中一個。
他問：「咁你第日report畀邊個？」
這問題複雜至極點。各位想清楚當時情況，C記和李首富在香港已有一間合資投行CE記，CE記負責中港業務，對加拿大不熟悉。C記覺得需派一個熟悉加拿大的人在內地拓展業務，因此想請我，但C記不可能在香港另起爐灶，所有中港生意一定要經過CE記。因此，我的身份是由C記聘請，但在CE記上班的iBanker。CE記老闆當時的考慮是，呢條友在公司行來行去，究竟是人或是鬼？我是C記人抑或是CE人，這個關於忠誠的問題，CE記老闆覺得很重要。





見大老闆　破解身份危機

合資公司是獨立個體，管理層向股東組成的董事局負責，假如股東信不過管理層，或不滿管理層表現，可隨時換管理層。股東擺一個人到合資公司工作，管理層當然可被視為一種不必要的威脅。CE記總部在香港，管理層以香港人為主，理所當然地親近李首富。親近李首富是正路兼大好事，除了以李首富御用投行的身份外出兜生意，還真正攞到不少李首富系內的投行生意。不過這些是事後理性分析，我當時沒想得這麼透徹。
在電光火石之間，我不加思索地答：「我梗係report畀你。」
很多年後我跟CE記老闆提起這件事，他仍記得。這答案改變我的iBanker生涯，不但正式幫我入行，還為日後iBanker前途鋪路。CE記老闆的考慮是，假如我report給C記，我的身份即變得模糊，我隨時被視為線眼、探子抑或秘密內部審計員，他不可不聘請我，但可安排我坐在西伯利亞，與CE記主流業務隔絕。假如我report給CE記，CE記可視我為一分子，跟CE記同事一起工作。電光火石間，我沒想清楚，但我答對了。
CE記老闆一直「睇我」，直到我離開。他多年前退休，享受高爾夫球人生，我們仍有見面。我能夠融入CE記主流業務重要之處，是1994至1995年，內地經濟膨脹過熱，朱鎔基總理喝停，使出當時未聽過的一招，叫宏觀調控。內地經濟急煞停，加拿大投資者對內地投資心情大變，我負責這條「中加水」忽然乾塘。
森林先生和我仍不斷努力，四處跑生意，但難敵大環境，「中加水」無運行。生意做不成，不過我的表現吸引到CE記其他同事注意。CE記早已當我為自己人，當時企業融資部有空缺，是主管位置，CE記覺得我是合適人選，問我有否興趣過檔。我跟森林先生商量，他也覺得是一個難得機會，我正式調去企業融資部。一個自稱熟悉加拿大和內地的「半桶水」，招搖撞騙一段時間，一事無成，竟可出任一間有規模投行企業融資部主管。我弄不清楚因由，也沒興趣去弄清楚，既然有人話我「得」，我當然係「得」。
（四之一）

[ 本帖最後由 JanetBin 於 2013-4-30 17:38 編輯 ]

[JanetBin]

蔡東豪專欄：
iBanker告白——模式
http://hk.apple.nextmedia.com/financeest...0/18244455


投行特點為非勞工密集，聘用人數不多，iBanker一是口密，一是善於吹噓，投行被描繪為神秘兼高尚的地方。投行也有人事、財務、電腦等部門，在投行這些部門工作，跟其他公司分別不大，因此，即使投行是高尚職業，也只是一小撮人的圍內玩意，跟主流社會疏離。我曾在投行工作，又做過投行客戶，認識很多iBanker，對投行經營模式有一定認識。我認為投行是一盤壞生意，有兩個原因：
一、固定成本重。投行的最重要資產，每日會返屋企，會犯錯，有情緒。企管人都知道，員工支出彈性低，市況不好時，寧願減其他支出，也不隨便裁員，因為裁員成本很大，包括金錢和士氣。特別是高薪iBanker，不少有擔保收入，辭退這些人需要大筆錢，要使大筆錢來慳錢，企管人大都不願意。
投行另一主要支出是租金。投行寫字樓一定位於金融地段，租金不菲，裝修設計一定落足本，這些支出在前期鎖定，沒調整空間。因此，投行是固定成本高、浮動成本低的生意，市況好時，收入足夠支付固定成本，之後的收入差不多全是純利，賺到笑。然而，市況壞時，投行縮皮空間細，只能望天打卦，希望市況盡快好轉。
二、沒有重複生意。做廠做得幾辛苦，也有翻單和長單，對將來有一定掌握。投行不管上個月做得多好，今個月1號生意變回零。投行收入大部份是佣金，事成有賞，不成的話可能得個吉。投行收入時有時冇，視乎市況，視乎運氣。





經濟起落支配生意

投行沒生財器具，唯一資產是人，限制做幾多生意也是人。市況好時，生意應接不暇，投行管理層心想是好天搵埋落雨柴，有得賺一定要賺到盡，會火速擴充團隊規模，出外請人。問題是，市好時所有投行都是這樣想，四出搶人，iBanker薪酬被搶高，投行注定買貴貨。假如市況持久地旺盛，買貴貨不是問題，貴買貴賣，但當市況逆轉，投行生意可一刻間消失，到時投行滿手貴貨。
投行生意性質時好時壞，而人是彈性低的資源，以長線眼光管理投行近乎不可能。投行總是在牛市中擴充，即是摸頂入市，因為要爭要搶，最後以最高價聘請二流iBanker（一流iBanker在牛市通常太忙，唔得閒見工），以及天價租辦公室安置新增員工。投資大師教導投資者，在滿地鮮血、其他人最恐慌時入市，因為這時候冇人爭，價格跌到最殘。在投行的現實世界，熊市時收入大跌，投行入不敷支，一定驚惶，反應是縮皮。牛市谷，熊市縮，是投行營運定律，所有人都知道這做法是錯，包括投行管理層，但由於投行生意跟經濟周期同步，沒法改變宿命。近年投行積極進軍資產管理業務，包括私募基金和對沖基金，出發點是創造有固定收入的業務，不用完全受經濟周期支配。





影響力大形象高貴

投行這盤生意難做，但大把人爭住做，因為投行擁有巨大影響力。投行最主要生意是為企業融資及進行例如併購的重組，iBanker接觸到企業最高層，牽涉龐大資金，表面看呼風喚雨。投行除擁有實質價值，也有虛榮價值。
甚麼是虛榮價值？富豪收購六星酒店或三星餐廳，除了經濟因素，還考慮到面子。雖然富豪一年可能只光顧幾次，但光顧時得到帝王式招待和在朋友前炫耀，也是一種價值。有些富豪覺得，有事發生時，例如公司受到敵意狙擊，最好有自己人幫手。投行是一盤很難做的生意，但一雞死總有一雞鳴。近年中資銀行爭相設立投行，就是不能忍受要依靠美國投行，被大摩、高盛等外資投行牽着走，一定要打造中國人的投行。
十幾年前，一群香港富豪便是感到應該有一間屬於香港人的投行，這間投行最後因風險管理失誤沒頂，之後未聽過富豪有意捲土重來。富豪是精明的，錯只犯一次。
昨日我提到20年前加入加拿大銀行C記，便是「投行等於壞生意」的例子。C記是加拿大最大商業銀行之一，全國有千幾間分行，業務是借貸、按揭等，年年賺錢，像印銀紙。可是，商業銀行業務不夠多姿多采，錢是賺到，但增長是每年10%左右，在投資者眼中，不夠sexy。因此，C記不忘大搞投行業務。
投行業務雷聲大、雨點小，經濟周期旺盛時，賺大錢，賺的錢試過比商業銀行還多，但淡市時輸錢，三幾年總有一次輸鑊甘，最大鑊曾經拖累C記見紅。我記得那個年代有人計過數，C記投行業務以十年計算，把盈利扣去虧損，得個零。C記業績全靠商業銀行，即是說，商業銀行猶如糟糠之妻，含辛茹苦，但男人賺到些少錢，總會身痕，在外面搞三搞四搞投行。





商銀投行明爭暗鬥

商業銀行是揼石仔生意，賺息差，或每宗交易賺三幾蚊手續費，集腋成裘。領導商業銀行的最重要管理質素是穩陣，不搞花臣。另一邊廂，投行表面風光，iBanker身光頸靚，永遠好似好忙，做緊一些很機密的事情，問題是，一間擁有商業和投資銀行的銀行，應該由誰領導？
這問題困擾C記多年，商業銀行和投行管理層水溝油，明爭暗鬥。有幾年集團CEO由商業銀行派系的人出任，管理層處處設關卡，限制投行自由度，iBanker集體跳槽；有幾年集團CEO由投行派系的人出任，投行如甩繩馬騮。C記每隔幾年轉CEO，都出現宮廷式鬥爭，傳媒也有報道，是員工茶餘飯後熱門話題。
C記經驗不獨特，擁有商業和投資銀行的銀行管理層，一定像鐘擺，某幾年由投行派系領軍，然後輸鑊甘，銀行痛定思痛，大刀闊斧削去投行業務，專注較沉悶但穩陣的業務。幾年後，銀行管理層寂寞難耐，擺去投行的一邊。去年瑞銀宣佈裁員一萬人，大幅收縮投行業務，便是鐘擺理論的真人版。我大膽預言，瑞銀三年內大搞投行，請回一萬人或更多。





管理錯配質素參差

投行管理層質素不會好，因為成本架構欠彈性，管理層手上兵器不多，沒前瞻，沒創新，大部份時間跟着大圍市況走。投行管理層大都由資深iBanker出任，心態是只有自己人才懂得管自己人。然而，做iBanker做得出色，不代表做CEO做得出色。管理一間公司，不管是甚麼性質，都需要專業才能，但這些才能與做刁出色，可能完全無關。投行高層清一色是資深iBanker，當中有些是被迫升上神枱，因為這些人在外面做刁，不夠小伙子爭，但勝在德高望重，投行不願意辭退這些老將，惟有委任他們出任管理層。在投行，升上management代表貶意。我好像沒聽過投行從外面聘請一名管理奇才出任CEO，管理錯配令投行模式難上加難。
投行生意模式差勁，業績受經濟周期支配，大上大落，管理層拿揑得不好的話，很多時應贏時贏不盡，應輸時跟大隊輸。不過，投行形象高貴，永遠吸引到不同類型金融機構和富豪參與。以後有人對你說，「殺頭生意有人做，蝕本生意無人做」，你要答：有一個例外。（四之二）

[JanetBin]

iBanker告白——技能
http://hk.apple.nextmedia.com/financeest...2/18246534

分析員歲月，有一件事印象深刻。公司有一位年長銷售員，跟年輕同事有點格格不入，他每朝早拿着《華爾街日報》，在電話讀報紙。我留意了一段時間，忍不住問另一位同事，老銷售員在做甚麼？同事答：「他讀報紙給他的客戶聽。」這件事對我日後影響很大，讀報紙永遠不是一門手藝，但我領略到創造價值是有很多方法。

客戶當然懂得自己看報紙，老銷售員讀報紙卻能製造另一種價值，可能他的聲線特別迷人，可能經過他點題撮要，報紙變得特別立體。基金經理出名沒耐性，多一句嫌多，竟肯聽人讀報紙，老銷售員肯定製造真材實料的價值。

每一個行業的重點是創造價值，價值可以是有形或無形、直接或間接。各行各業中，iBanker可能是最被人誤解的行業之一。不少有大志年輕人渴望成為iBanker，因為「型」，因為聽聞可搵好多錢。行外人對iBanker被捧，大都不以為然，認為這些人專長是吹水。

不停講數　又呃又兇又

我做過公司管理層和iBanker，在欄杆兩邊活動過，對iBanker有一些看法。從外面看，iBanker身光頸靚，工作時間很長，經常飛來飛去，但這些人是真忙或是無事忙？iBanker不是專科，大學沒這科，也沒有公認專業資格，iBanker學歷背景不一定是財務或商業管理，不少iBanker是工程、英文系畢業。彷彿很多人都可以成為iBanker，實際上這行業人數不多，精英感覺甚強。我從iBanker技能看，這些人究竟叻乜？
一個團隊的成員，負責不同崗位，iBanker最高層次是「造雨人」（rainmaker），這些人打電話給上市公司CEO，人家會細心聆聽。「造雨人」大都是由內部晉升，除了人際關係出色，基本功也紮實。小部份是從外招兵，包括前任上市公司CEO、高官、高幹子弟等，看中這些人的電話簿。在iBanker團隊，「造雨人」數目很少，不大參與日常運作，最常見到這些人的時候，是搶生意過程和慶功宴。
除了「造雨人」，其他團隊成員全是需要日做夜做的iBanker。職位當然有分高低，但工作性質分別不大，都是負責做好每單刁。投行做的刁形形色色，其實幾十年來沒大變，可分為三大類：集資、併購、重組。iBanker的工作是跟住刁走，性質不是流水作業，因此，iBanker的核心技能是項目管理。
項目管理是管理一項由不同單位參與的工程，而不同單位擁有不同能力、目標、激勵來源；簡單說，是各懷鬼胎的一群人。做刁團隊除了iBanker，還包括客戶管理層、律師、核數師、其他專業人士等。另外，團隊須共同面對例如港交所（388）和證監會的監管機構。iBanker工作是在這一群人中周旋，同時要面對不受控制的因素，例如市場變化。
項目管理是執行一個有特定時間表的項目，需要的技能，最明顯是做事有條理和能夠同一時間做多過一件事，俗稱multi-tasking。另外，溝通能力也很重要。以上技能是基本要求，即是做到無獎，做不到要罰。我認為iBanker最重要技能，是講數能力，這代表iBanker最值錢的地方。

管理客戶情緒　做刁關鍵

點解iBanker要講數？因為世事不完美，總有不如意事出現，總有陰差陽錯，總有戇居錯誤。iBanker工作很多時感覺上似救火，救完這場小火，即要撲救另一場大火，救火過程中，牽涉不停講數。顧名思義，講數牽涉「講」和「數」。iBanker強項是憑說話能力，解釋做每一件事的邏輯，讓其他人跟着走；或傳神一點，用把口去呃、去兇、去
。另外也要懂得計數，向眾人曉以大義，一時少數服從多數，一時捨遠取近。
做刁中出現挫折，很大機會跟事件無關，通常是關於人，主要是尊嚴，或「啖氣」。一大群type A性格的人走在一起，火併場面必定有，iBanker責任是確保項目在大吵大鬧中，可以按時間表前進。假如iBanker本人是人為問題的出處，這單刁凶多吉少。
做刁團隊中最麻煩的單位，是客，即公司。公司心裏真正在想甚麼，專業人士未必知道，也可能沒必要知道。客和專業人士之間的關係，可能是水乳交融，可能是冷靜地公事公辦。客提出一些怪異要求，可能是純粹戇居，可能是有說不出的苦衷。除了維持團隊的隊形，iBanker做刁中最重要工作，是管理客的情緒。
是我出場的時候。項目管理技巧的基本，例如溝通、紀律、同一時間做多件事等，大部份項目經理都能掌握，分隔稱職和出色項目經理，重點技巧是看穿各單位所思所想，不單止是現在，還包括將來。項目經理的成功境界，是令團隊成員相信項目經理希望他們相信的事情。有點難明？即是說，由我告訴你，你其實是最想得到這些東西。你把口未必肯承認，因為你以為自己才最清楚想得到甚麼東西，但潛移默化，你最後把我說的東西據為己用。
上司給下屬處理一件事，指示並不具體，下屬沒多問，後來交出的功課，妥善處理上司的要求，包括上司沒說清楚的。這超越「話頭醒尾」，下屬彷彿能反轉過來complete上司的指示，上司是心知肚明的，這下屬自然有運行。全盛時期，我認為我具備這種「告訴別人他們其實最想得到甚麼」的能力。
十多年前，我任iBanker時代，負責一單大刁，是當年哄動的IPO。因緣際會，我竟然坐在這單刁的司機位置，這輛人頭湧湧的大巴，由我來駕駛。老實說，我從未做過這規模的刁，我全力發揮項目管理技巧，邊做邊學，最後順利完成。我做得好不好，見仁見智，客觀結果是，做完刁後，客習慣了我的存在，覺得有我好過冇我。上市後，客向我招手，我辭工加入這個客的公司，結束我的iBanker生涯，開始踏上企管路。





技能有限　工作壽命不長

iBanker核心技能猶如牧羊人，帶一群有性格、有獨立思考、有各自盤算、毫不純情的羊，走向一個目標。這些羊有各自步伐，牧羊人職責是要令這些羊同時間到達終點。我遇過的出色iBanker，是通才，周身刀，有些利，有些不利，他們懂得發揮自己長處，從容地掩飾自己的短處。iBanker的技能當然是EQ，是不卑不亢的一種，客的意見需重視，但客會看錯和做錯事，適當時侯iBanker不怕說：「這方面我比你熟，你依照我說的去做。」
一單刁由頭至尾，經歷一段時間，過程中做刁目的會變、人會變、市場環境會變，我認識的出色iBanker，欣然接受變的必然性。好景時不要去得太盡，不好景時不要太沮喪，希望在明天。iBanker最叻是「好女兩頭瞞」，壞消息未必要立即爆發給全世界知，所謂壞消息或者是見仁見智，再者，隨着時間過去，壞消息有可能變成好消息。
iBanker工作壽命不會很長，原因通常不是技能退化，而是令iBanker成功的技能，令他們看穿這些技能的局限性。做一單刁需兼顧的變數這麼多，分隔開成功和失敗，很多時是一些自己控制不到的東西。所謂技能，原來是這麼脆弱，是這麼虛無。iBanker工作性質表面上踏實，實際上賭博性跟日炒夜炒的交易員，分別可能不大。人年紀大了，渴望腳踏實地，不願活在變數中，iBanker做得不長久，我認為真正原因是，iBanker的技能讓他們看透自己的不足。

[ 本帖最後由 JanetBin 於 2013-5-2 16:13 編輯 ]

[JanetBin]

iBanker告白——文化
http://hk.apple.nextmedia.com/financeest...3/18247496


由投行轉做廠，我最不習慣的地方之一，是當我說一些「懶認真」東西的時候，同事會相信。例如開會談論公司未來一年計劃，談到「願景」，我以為所有人都知道這是例行公事，但做廠的同事會認真地用紙筆抄低。在投行，上司「願景」一出，全部同事細細聲說一個「X」字，然後繼續偷看電話。
做廠辭退員工，事前事後都會很小心，工業人浮於事，這員工日後就業機會如何，公司怎樣協助他度過難關，這些都是考慮。投行辭退員工，可冷血至發電郵，或在大庭廣眾宣佈，因為投行管理層眼中，投行工作是一項「食得鹹魚抵得渴」的交易，高薪背後是無情。這時候投行唯一考慮，是法律責任。提起投行文化，我想到以上這些事情。
有人可能認為，這篇文章標題有問題，投行根本沒文化可言。沒文化是異樣，或者投行文化是沒文化。無論如何，我認為投行文化是有趣課題。





自信心特強　公認寸寸貢

文化最基本單位應該是人，文化是經過人的行為累積而成。投行iBanker給人印象是「寸寸貢」。這印象有事實根據，投行聘用的人不是哈佛高材生，便是富豪個仔。這些人的共通點，是自信心特別強，大都是A型性格的人。iBanker被人認為是「寸寸貢」，是因為這群人由出世開始，經過栽培和篩選，不是普通人，寸得起。
A型人在很多地方都存在，投行特別之處，是差不多所有iBanker都是A型人。團隊內有一、兩個A型人是一回事，團隊全是A型人，卻是另一回事。提起iBanker，大部份人即時聯想到的，是高薪。iBanker高薪是事實，我記得幾年前有人為高盛計算過，薪金加花紅除以人頭，即包括文員和茶水嬸嬸，人均年薪是500萬港元。我認為投行文化根源很大程度跟iBanker的高薪，有直接關係。首先，要了解投行為何願意付高薪予iBanker。我想到三個原因：一、投行資產就是人，平嘢冇好，優質資產不會便宜；二、投行奉行精英制，不聘請太多人，即使是高薪，這機會也只屬於小撮人；三、投行狂熱地相信能者居之精神（meritocracy），能者為投行帶來榮耀，付高薪予能者全無問題。
投行是能者集中地，能者居之文化推進至極端地步，例如富豪的兒子不稱職，但看在富豪面上，未必被炒，但發展前景始終受限制。之前我解釋投行炒人可以很抽離，就是因為這種「極端能者居之」文化，當iBanker被認為不能為投行賺取應有回報，被迫起身，在所有人眼中，是天經地義的事。iBanker之中有一句名言「You are only as good as your last deal」──投行對iBanker的感情，止於iBanker做的最後一單刁。iBanker以前立下的汗馬功勞呢？答案是，投行早已付出高薪和花紅，已無虧欠。
在這種不確定氣氛中工作，iBanker被迫成為很現實的人，也解釋了iBanker聽到上司談「願景」，會送上「X」字。iBanker心知肚明，投行和員工的關係建基於短期利益上，人家付出高薪，當然有高要求，自己交不出貨，只能怨自己。相反，iBanker做出成績，要求的回報是直接和即時。在「寸寸貢」背後，iBanker知道自己這期可能很紅，但這種風光未必會持久，有風一定駛盡隽。





項目單單清　冇團隊精神

除了現實，iBanker不大相信團隊精神。投行工作性質是處理個別項目，單單清，不牽涉流水作業情況。這單刁跟這幾個同事合作，另一單刁跟另外幾個人埋班，所謂合作是合力做成這單刁，環境不利培養人際關係，遑論團隊精神。實際運作上，iBanker忙到癲，飛來飛去，有空閒時間也會多休息，或陪家人，同事之間少交往。另外，計花紅時，iBanker發現遊戲性質可能是「零和」，同事拿多一點，代表自己拿少一點，朋友和敵人之間界線變得模糊。
「極端能者居之」文化製造性格異常實際的iBanker，他們不信公司願景，獨自在兇險的森林行走，只信自己。信自己可以是優點，自信心是從相信自己建立起，iBanker工作上的鍛煉非常嚴格，自信和鍛煉形成良性循環，「寸寸貢」背後是一定程度的紮實基礎。Banker自視甚高，不接受冇料人在身邊，更不接受冇料人跟自己在同一口袋中分享花紅。
投行最多事情發生的時段，是年尾派花紅的時候。一群自認自己是最叻的人分贓，過程不會漂亮。iBanker一個強烈性格特徵，是高估自己。在iBanker心目中，自己對一單刁的貢獻，比任何人都大，因此分配花紅，自己的一份應最大。投行部門眾多，部門A賺錢，部門B蝕錢，拖累投行整體盈利，以及花紅。分贓不均是iBanker離職的最大原因，在部門A的iBanker計算中，自己為投行過去一段時間賺了錢，但投行在其他地方戇居蝕了錢，冇理由影響自己收入，是天下最不公平的事。





年尾分花紅　常高估自己

這是危險時刻，iBanker習慣了「極端能者居之」文化，付出半斤，應取回不多不少的八両，一旦發現這交易出現不公，反應可以很大。這情況危險，因為iBanker可能計錯數，高估了自己的貢獻，或低估了投行的影響力。iBanker轉工後，才會體會到所謂自己的功勞，是有賴以前投行的團隊，是有賴以前投行的市場地位，自己的貢獻是有限。最殘酷的是，iBanker以為有深厚關係的行內朋友，原來關係止於自己能否帶來新刁。
我認為iBanker歷練應包括犯一、兩次高估自己的錯誤，有些事情未試過，就是沒法感受到。我甚至認為出色iBanker轉過起碼兩、三次工，他們在不同環境中生存過，有不同機會去認識自己的能力範圍，這種體驗沒法代替。
十多年前，我選擇離開iBanker行列，原因不是分贓不均，相反，臨走前完成一單大刁，我收到生平以來最大花紅，我離開是因為我看到自己的不足。外行人覺得iBanker專長吹水，其實有事實根據。iBanker知識基礎廣而不深，天下任何事，談15分鐘頭頭是道，15分鐘過外便露底。其他行業的人，知識基礎卻是深而不廣，在這些人眼中，iBanker吹水唔抹嘴。
離開的決定可能夾雜着很多原因，不過有一個人的影響至為重要，他是長江基建（1038）董事總經理甘慶林。他是我見過最注重流程的人，事無大小，他都要知道一件事的由來。有些人覺得他過分注重細節，但我卻欣賞這種right for the right reasons的尋真作風。欣賞甘生是acquired taste，每次心裏詛咒甘生又令我冇得放工，細心一想，這角度我真的沒考慮過。離開那一刻，我想近距離觀察甘生的尋深加尋真。
我相信我已不可能重回投行工作。我是動物園的獅子，已失去了在森林求生的本能。投行文化是好抑或不好，我思考過，答案是說不定。我曾經以為iBanker工作是一個「生活周期」的問題，在年輕好勝階段，是一個不錯的高壓競技場，考驗自己真材實料，但隨着年紀長大，性格被人生經歷雕磨至平滑，需要一個較穩定的環境。然而，我認識不少資深iBanker樂此不疲，擁有豐富人生和快樂家庭，全無倦意。或者iBanker生涯始終是因人而異，我做不到，是自己的問題。無論如何，我滿意自己iBanker生涯這一頁，學到的一生受用，但現在我甘於做動物園的獅子。